Supercell首席执行官Ilkka Paananen分享了他对Supercell的愿景，以及为什么Supercell的内部创业文化是在与数字巧克力的多达400名员工合作多年后形成的。
在赫尔辛基举行的RovioCon 2017上，Paananen讨论了他在游戏行业担任Sumea首席执行官的第一个10年，以及在后者收购前者后最终担任Digital Chocolate总裁的经历。
帕纳宁几乎是偶然进入游戏行业的，鉴于他的分析背景和大学朋友在投资银行和管理咨询领域的职业生涯，他在将Sumea出售给Digital Chocolate之前，将Sumea发展成了一个约有40名员工的团队。
在那里的六年时间里，帕纳宁建立了一个自上而下的组织，由一小群人提出想法，他将这些想法描述为纸上谈兵，有许多流程，每个人都在一个盒子里，处于“控制之下”。
管理胜于创造
到他离开时，公司已经发展到400人左右，环境的复杂性也在增加。
尽管他试图引入多层软管理和程序来控制局面，但过了一段时间，他注意到了与公司流程相关的问题，包括开发新游戏的绿灯流程。
这需要高级职员和/或团队创建大型文档来解释游戏的商业计划和案例，包括市场机会、竞争、利基等。
这份文件的目的不是制作一款更好的游戏，而是让整个公司，从营销主管到销售和财务部门，都参与到这个项目中来。这将导致每月长时间的电话评论，以说服人们游戏的潜力。
然而，他发现现实情况是只有游戏创作者知道这个游戏，大多数新游戏“很烂”，但经过一些工作后可能会进展到一些伟大的东西，但这个过程需要时间。
随着人们获得晋升、组建新团队和增加更多管理层，流程方面的问题因增长而加剧。
更好的方法？
过了一段时间，帕纳宁说他意识到自己可能想错了。他说，游戏是创意产业的一部分，而不是科学。
他补充说，无论你的团队、演示或流程组织得多么好，这都不会产生伟大的游戏。
因此，他决定看看开发人员领导的团队会是什么样子，将公司的金字塔颠倒过来，让管理层扮演建设团队和支持团队的角色，而不是管理团队——这是他试图通过Supercell实现的。
这更类似于在公司内部经营独立的创业公司。在有人提出这些就像“细胞”之后，他的新工作室的名字Supercell就诞生了。自那以后，它继续开发热门游戏，如《部落冲突》、《干草日》、《繁荣海滩》和《皇家冲突》。
伊尔卡·帕纳宁如何设想Supercell的公司结构
帕纳宁认为，小团队的资源稀缺可以增加创新和专注。如果一个团队中只有两个程序员，他们需要专注于如何利用他们所拥有的东西。他说:你不需要像在游戏机上那样，在手机上有100人的团队。
然而，独立的另一面是责任。Supercell对游戏的绿色照明有很高的要求，如果有什么事情不成功，它将终止游戏或对团队进行更改。
不是每个人都这样
帕纳宁指出，Supercell的理念带来了一些挑战，并警告说，这种模式可能并不适用于所有公司，也不一定是其他公司效仿的最佳模式。
他说，这种方法最适合那些超级积极主动的人，他们可能自己就是企业家，并成立自己的公司，这些人不需要老板来告诉他们该做什么。
虽然小团队和缺乏流程和管理可以带来伟大的创新，但也可能带来压力。
鉴于Supercell保持小规模的哲学，它需要对许多游戏提议说不，鉴于获得绿灯的高门槛。他承认，人们可以在Supercell工作多年，他们的游戏不会出来。
此前，Paananen曾表示，它封杀了一款名为Smash Land的游戏，他认为这款游戏本可以成为票房收入前25名的游戏，但仍然没有达到内部预期。
然而，Paananen在RovioCon期间表示，该公司确实试图通过轮换员工来解决这个问题，并在面试过程中一开始就坦诚相待。
Paananen最后说，公司的结构是一个不断发展的东西，如果开发人员继续工作很多年甚至几十年，这个过程也可能会发展。
